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Plusieurs membres du SCFP considèrent la formation au travail comme une solution aux problèmes de la surcharge de travail. Mais dans certains cas, les employeurs ne fournissent aucune formation ou alors celle-ci est réservée à la haute direction. Dans d’autres cas, on demande au personnel ayant de l’expérience d’assumer la formation des nouvelles personnes employées, ce qui augmente leur propre charge de travail.

Les membres qui reçoivent une formation assument une ‘charge d’apprentissage’ parfois sans aucun allégement de leur charge de travail. Et quand ces personnes doivent quitter leur poste pour recevoir leur formation, elles ne sont pas toujours remplacées, ce qui alourdit la charge de travail de leurs consœurs et confrères. Quand nos employeurs proposent une formation, il arrive souvent qu’elle ne réponde pas aux besoins de nos membres en apprentissage.

Nous avons toutes et tous entendu parler de « formation permanente ». Le gouvernement et les médias nous feraient croire que n’importe quelle sorte de formation est « bénéfique ». Ils affirment que les personnes qui obtiennent une formation sont plus compétentes, plus productives et mieux à même de contribuer à l’économie mondiale.

Mais les programmes de formation patronaux peuvent accroître la charge de travail en imposant des méthodes de travail qui ne sont pas réalistes. Ils peuvent aussi renforcer le sentiment qu’éprouvent nos membres de perdre le contrôle de leur travail, et gruger encore davantage le temps alloué à la famille… et les budgets. Ils peuvent individualiser les problèmes relatifs à la charge de travail en ciblant et en stigmatisant celles et ceux d’entre nous qui ont du mal à assumer leur charge de travail, souvent pour des raisons compréhensibles.

Nous ne partageons pas toujours les mêmes objectifs que nos employeurs en matière de formation au travail. Leur but est d’épargner de l’argent, souvent en réaction aux compressions budgétaires du gouvernement. Une solution facile est de trouver des moyens de nous faire travailler plus fort et plus vite.

Par ailleurs, en tant que militantes et militants syndicaux, nous cherchons des moyens d’améliorer la qualité de vie de nos membres et, nous l’espérons, de bâtir un syndicat plus fort. Il n’est pas étonnant que ces deux approches différentes s’affrontent dans un programme de formation au travail.

Comment voyons-nous la formation dans nos milieux de travail?

Pour découvrir si un programme de formation au travail nous permettra de solutionner les problèmes relatifs à la surcharge de travail – ou s’il les aggravera – nous devons avant tout comprendre ce qui crée le problème.

Aujourd’hui, quand la formation constitue un problème dans un milieu de travail du SCFP – soit parce qu’elle est inexistante ou parce qu’elle n’aide pas nos membres – la cause est souvent liée à une réorganisation du travail consécutive à des décisions de gestion.

La réorganisation du travail était traditionnellement associée aux emplois industriels – de « l’organisation scientifique du travail », au début des années 1900, à « l’amélioration continue », au cours des 20 dernières années. Les employeurs du secteur privé ont mis à l’épreuve une longue liste de modèles en vogue à différentes époques. Leur objectif a toujours été de multiplier leurs profits en soutirant aux travailleuses et travailleurs une productivité maximale.

Les emplois du secteur privé ont été déqualifiés et simplifiés, et les employeurs ont maintenu un contrôle serré sur les méthodes de travail. Certains concepts, par exemple le concept des équipes de travail, ont été introduits pour que le personnel ait le sentiment de détenir un certain contrôle sur son travail.

Les gouvernements réactionnaires d’aujourd’hui favorisent les baisses d’impôts, les privatisations et la mondialisation. Avec un tel programme à l’esprit, les modèles de réorganisation du travail inondent le secteur public, y compris la plupart des milieux de travail du SCFP.

Même si on parle de réorganisation du travail du secteur public en termes « d’efficacité » et « d’épargnes » plutôt que de « profit », les modèles sont identiques et l’objectif véritable est toujours de maximiser les profits à l’avantage des investisseurs riches et de baisser les taxes pour les contribuables bien nantis.

Il existe certains exemples de ces modèles de réorganisation du travail dans les milieux de travail du SCFP. Chaque modèle engendre son propre lot de problèmes graves se rapportant à la charge de travail de nos membres :

  • Les fusions institutionnelles ou les fusions de services. Exemple : le secteur des soins de santé – fusion d’hôpitaux, fusion et concentration de services dans des secteurs tels que l’entretien ménager et les services de laboratoire.
  • Les tâches ou les classifications d’emplois redéfinies. Exemple : le cas du personnel des services sociaux confronté à des tâches administratives élargies en raison de compressions dans le personnel de bureau.
  • L’accroissement du contrôle et du chronométrage. Exemple : le personnel de bureau ou d’entretien chronométré pendant le travail en fonction de critères préétablis dans le but d’éliminer le soi-disant « gaspillage » d’efforts humains.
  • L’insistance mise sur la « productivité et l’efficacité » et non sur « le service à la population ou à la clientèle ». Exemple : certains changements dans la culture du milieu de travail constamment renforcés par des communications verbales et écrites émanant de la direction.
  • La réduction de postes « inutiles » ou le remplacement du personnel à temps plein par du personnel à temps partiel ou occasionnel. Exemples : santé (soins infirmiers et entretien), éducation (secrétaires des conseils scolaires et concierges) et services des bibliothèques
  • La sous-traitance. Exemples : certaines tâches de l’unité de négociation, comme pour les services municipaux tels que l’élimination des déchets ou le recyclage, et les tâches de gestion avec des entreprises comme Service Master et des cabinets d’experts-conseils comme PricewaterhouseCoopers. Tous renforcent la tendance en faveur des conceptions et des méthodes de gestion du « secteur privé ».
  • La gestion de la qualité totale (GQT). Exemple : les programmes d’amélioration continue encouragés en tant que moyen d’accroître la participation des travailleuses et travailleurs à la réorganisation de leurs tâches.
  • Les nouvelles technologies. Exemples : l’informatisation du travail de bureau, le nouvel équipement dans le secteur municipal et le secteur de l’éducation. L’objectif est souvent de réduire le personnel et d’accroître la charge de travail; par exemple, en fournissant des ordinateurs personnels aux employés professionnels, ces personnes s’acquittent elles-mêmes du travail de soutien administratif.

Les conséquences sur les membres du SCFP

La réorganisation du travail et la surcharge de travail qui en découle peuvent avoir des effets dévastateurs sur nos membres. Des programmes de formation inadéquats peuvent aggraver ces effets, tout particulièrement s’ils sont perçus comme la « dernière chance » de garder son emploi comme c’est souvent le cas. Mentionnons parmi ces effets :

  • Plus de problèmes de santé mentale et physique et, notamment, de l’épuisement, des maladies, du stress, une consommation abusive d’alcool et autres drogues, la détérioration des relations personnelles, de la dépression et de l’apathie au travail ou ailleurs.
  • L’escalade des tensions entre les membres quand survient un conflit à propos de la distribution du travail, des exigences relatives à la formation de nouveaux membres ou de la concurrence forcée entre deux personnes dans un système au « mérite » ou basé sur des « incitatifs ».
  • La baisse du rendement et de la satisfaction au travail quand les membres se sentent incapables de s’acquitter d’un nombre toujours croissant de tâches (surcharge quantitative) ou d’acquérir les aptitudes dont ils ont besoin (surcharge qualitative).
  • Une hausse de la crainte de perdre son travail, le sentiment que nos emplois sont vulnérables et pourraient disparaître ou que nous ne pourrons jamais acquérir les aptitudes nécessaires pour occuper les postes restants. Beaucoup de personnes qui ont de longues années de service acceptent des indemnités de départ « volontaire » pour éviter un surcroît de stress et d’anxiété face à la crainte de perde leur emploi.
  • Un moins grand nombre de membres plus âgés sont laissés pour compte en raison d’une hausse des exigences professionnelles mais il y a de moins en moins de travailleuses et travailleurs expérimentés pour nous guider quand surviennent de nouvelles tâches difficiles.

Tandis que tous les membres du SCFP ressentent ces effets-là, certaines personnes parmi nous sont confrontées à d’autres barrières encore :

  • Les femmes ayant une triple charge de travail – dans leur emploi, à la maison et dans la communauté – peuvent trouver qu’il est impossible de prévoir des périodes de formation dont elles ont besoin pour améliorer leurs conditions de travail.
  • Les travailleuses et travailleurs peu éduqués ou ne possédant qu’une connaissance approximative de la langue française ou anglaise se sentent souvent vulnérables quand de nouvelles aptitudes comme la lecture et l’écriture ou le maniement de nouvelles technologies sont exigées. Bien que la formation semble être la solution pour ces personnes, elle peut également faire augmenter leur niveau de stress et leur sentiment d’incompétence.
  • Les immigrantes et les immigrants ainsi que les travailleuses et travailleurs des minorités visibles peuvent être confrontés à plus de racisme, de sexisme et de harcèlement découlant des tensions croissantes au travail et de la peur de perdre leur emploi. Remarquez que les personnes immigrantes peuvent être ‘surqualifiées’ pour les emplois qu’elles occupent mais leurs états de service à l’étranger ne sont pas reconnus au Canada.
  • Les travailleuses et travailleurs de couleur, les gais et lesbiennes, par exemple, peuvent facilement devenir des cibles de réactions indésirables de la part d’employés laissés pour compte en raison des licenciements.
  • Les personnes immigrantes ou issues des minorités visibles et les femmes peuvent aussi être plus vulnérables aux licenciements puisqu’elles sont plus souvent confinées à des emplois occasionnels ou à temps partiel.
  • Les personnes plus âgées, qui ont peu eu l’occasion d’obtenir une bonne instruction ou une formation professionnelle, se sentent vulnérables parce qu’elles craignent que leur inaptitude à « suivre le mouvement » entraînera leur licenciement.

Que pouvons-nous faire à ce propos?

  1. Établir des objectifs qui s’appuient sur l’évaluation des besoin de nos membres. Souvent, la première étape est d’avoir une vision de l’objectif à atteindre et d’identifier ensuite à rebours les étapes pour y parvenir. Par exemple, une section locale peut décider qu’elle veut s’assurer que chaque membre ait accès à une éducation pour l’acquisition de compétences de base, par exemple l’anglais ou le français langue seconde. C’est la vision. Comment le syndicat peut-il y arriver? Quelques questions :
  • Pourquoi le syndicat veut-il atteindre cet objectif?
  • Qui participera à la planification, aux programmes, etc.?
  • Comment les besoins en formation de nos membres peuvent-ils être évalués?
  • Quand les programmes et rencontres de comité auront-ils lieu?
  • Où ces programmes et rencontres de comité auront-ils lieu?
  • Qui paiera la note?
  1. Mettez sur pied un comité paritaire et établissez des directives pour traiter avec l’employeur. Avant de vous entendre avec l’employeur pour travailler à la formation, une entente sur les principes directeurs devrait être élaborée. Par exemple :
  • Un comité paritaire de formation au travail, dont les parties ont une représentation égale et un pouvoir de décision égal; des heures payées pour les membres syndiqués, y compris du temps pour les caucus entre les rencontres.
  • L’accès à une formation permanente dispensée par le syndicat pour que les représentants syndicaux fassent du bon travail.
  • La reconnaissance par l’employeur que le syndicat a son propre programme séparé et travaillera seulement sur une base conjointe quand les deux programmes s’harmonisent.
  1. Constituer des compétences et des connaissances relatives à la formation au sein de la section locale. Nous devons équiper nos sections locales de compétences et de connaissances pratiques. Nous devons identifier les militantes et militants qui pourront siéger sur les comités de formation. Ces personnes doivent savoir comment évaluer les besoins des membres et comment mettre les programmes à exécution. Nos militantes et militants doivent avoir une compréhension solide du milieu de travail et des questions de formation. Entre autres choses, ces personnes doivent connaître :
  • l’importance de travailler avec des éducateurs publics,
  • ce qui doit être fait avant d’initier les programmes,
  • comment les programmes peuvent être évalués pour atteindre leur cible,
  • comment garantir que tout le monde puisse profiter de la formation, y compris et surtout les groupes de promotion de l’égalité.
  1. Planifier à long terme. Plusieurs sections locales bien intentionnées se sont empressées de fournir de la formation sans considérer la manière d’en faire quelque chose de viable et ne connaissant pas de problème financier à long terme. Une fois que la section locale a suscité de l’intérêt et des attentes parmi ses membres pour une formation de bonne qualité, ces attentes doivent être comblées de façon continue. Comment le syndicat maintiendra-t-il ses programmes et services de formation? Parmi les principales approches disponibles, mentionnons :
  • Négocier une caisse de formation au travail, une formule en cents de l’heure par membre ou un montant forfaitaire.
  • Signer des ententes sur une base volontaire qui comprennent une formule de financement.
  • Faire une demande de financement ou faire pression pour obtenir du financement de la part du gouvernement. Ce type de financement doit être examiné avec soin parce qu’il comporte souvent des conditions. De plus, plusieurs bon programmes au travail ont été abandonnés quand le financement gouvernemental a pris fin.

Les programmes de formation mis sur pied par les employeurs

Des programmes de formation peuvent être intégrés à ces modèles de réorganisation du travail… ou non. Souvent, la formation est là pour combler les besoins de l’employeur qui tente d’imposer de nouvelles méthodes de travail. Elle ne donne pas nécessairement aux travailleuses et travailleurs les moyens d’aborder des responsabilités nouvelles et plus exigeantes.

Si la formation est fournie, il arrive qu’elle soit dispensée pendant nos heures libres et à nos frais. Ceci impose de graves limites d’accessibilité à la formation pour plusieurs de nos membres. De plus, cette formation est souvent limitée dans le temps et d’envergure restreinte. Elle est d’ordinaire dispensée par des formateurs privés axés sur le profit qui comprennent peu les besoins de nos membres, sans compter celles et ceux qui nécessitent une éducation de base pour pouvoir suivre avec succès d’autres cours de formation.

Voici quelques exemples de formation qui peuvent aggraver nos problèmes relatifs à la surcharge de travail :

  • La polyvalence et les tâches multiples. Les employeurs dépeignent souvent la polyvalence comme une façon de faire disparaître les classifications d’emplois traditionnelles de sorte que les emplois sont plus intéressants et variés. En réalité, la plupart du temps la polyvalence et les tâches multiples sont conçus pour permettre au gestionnaire d’ajouter des tâches aux emplois existants ou d’engager des travailleuses et travailleurs moins qualifiés à des salaires plus bas.
  • La gestion de la qualité totale. Les programmes de GQT comportent souvent une formation de compétence non technique portant sur des concepts comme la création d’équipes, la prise de décisions et la planification d’actions. Dans la plupart des cas, l’objectif de l’employeur n’est pas de modifier les relations de pouvoir de façon significative mais de masquer ces relations par des semblants de contrôle du travail et de démocratie. En fait, très peu de choses changent sauf que le personnel est supposé abandonner ses propres intérêts légitimes pour des intérêts qui favorisent l’employeur.
  • Formation axée sur les compétences. Souvent utilisée quand de nouvelles tâches ou de nouvelles technologies sont introduites, cette approche de la formation suppose que les tâches d’un emploi peuvent être analysées « scientifiquement » et liées à des résultats de performance spécifiques. Ces résultats s’appuient sur des critères de gestion comme la quantité, la réduction des coûts, etc. Le problème est que ce type de formation ne fait aucun cas de l’ensemble des besoins du personnel à l’égard de la satisfaction au travail et des aptitudes par delà les exigences définies par l’employeur. Ces besoins sont continuellement exclus soit de « l’analyse des besoins » de la formation ou des résultats de la performance.

Les programmes de formation du SCFP

Une stratégie syndicale active pour la formation au travail peut être une façon efficace de s’opposer au contrôle, par l’employeur, de la réorganisation du travail et, par le fait même, de contrer la surcharge de travail. Elle peut aussi servir à bâtir le syndicat en incitant à la participation des membres ayant le moins de compétences et qu’on ignore généralement quand il s’agit de formation. De plus, elle peut constituer un outil efficace pour donner du pouvoir aux membres et pour construire la solidarité autour des objectifs syndicaux et non patronaux.

Voici quelques considérations clefs quand il s’agit de planifier un programme de formation syndical. Celui-ci doit :

  • Aller au-delà d’une tâche ou d’un emploi particuliers en aidant nos membres non seulement à « agir » mais aussi à « réfléchir ».
  • Être ouvert à tout le monde dans le milieu de travail et pas seulement aux personnes les plus jeunes ou les plus en forme. Cette exigence constitue aussi un outil important d’équité pour le syndicat.
  • Hausser le niveau de tout le monde dans le milieu de travail et pas seulement certains postes choisis ou certains secteurs.
  • S’appuyer sur une analyse des besoins des travailleuses et travailleurs et ne pas se limiter aux besoins des employeurs.
  • Soutenir le développement de bons emplois sûrs et bien payés comportant des heures de travail décentes, des emplois qui permettent à une personne d’exercer son jugement et de contrôler la situation et qui comportent des occasions continues d’acquérir de nouvelles aptitudes.
  • S’appuyer sur de bonnes méthodes d’éducation des adultes qui respectent les antécédents des personnes en formation et les encouragent à poser des questions, à discuter et à participer.
  • Être offert conjointement avec le système public d’éducation; par exemple, les conseils scolaires, les établissements, collèges et universités.

Succès du SCFP

Environ un quart des conventions collectives du SCFP comportent des dispositions sur la formation. Les clauses comprennent une formation relative aux changements technologiques, au remboursement des cours de formation générale ou relatifs à un emploi précis, aux congés autorisés pour des cours de formation générale, à une formation d’apprenti ou aux comités paritaires de formation.

L’entente récente de la section locale 500 du SCFP avec la Ville de Winnipeg précise qu’il est dans l’intérêt mutuel de l’employeur et de l’employé d’améliorer la formation générale, la formation et les occasions de perfectionnement parmi l’effectif. L’entente prévoit du financement sous forme d’une caisse de développement des ressources humaines de 3 millions de dollars. Un comité paritaire gère la caisse et a commencé à instaurer des programmes, notamment :

  • la résolution de problèmes, certaines méthodes efficaces de communication et de résolution de conflits pour les personnes déléguées syndicales et les chefs de service;
  • des programmes pour éliminer le harcèlement et la discrimination;
  • les exigences organisationnelles de l’entreprise résumées dans différentes études antérieures syndicales-patronales;
  • la formation pour les membres du SCFP affectés par la restructuration du milieu de travail;
  • une formation nouvelle et élargie qui soit de nature à servir les intérêts de l’employeur et du SCFP;
  • des méthodes de sélection des candidates et candidats en vue d’une formation.

De plus, les dispositions comportent des détails sur la composition d’un comité directeur supérieur; elles précisent également l’exigence d’un programme de formation élaboré sur une base paritaire et la nécessité de rapports du comité directeur sur une base continue; des mécanismes de résolution des conflits; et l’exigence que l’accréditation et l’agrément soient, en tant que conditions d’emploi, examinés et recommandés conjointement.

Le Syndicat des employés d’hôpitaux du SCFP (SEH) en Colombie-Britannique a travaillé conjointement avec les employeurs sur une base volontaire et négociée pour fournir de la formation professionnelle. Elle comporte une formation qui s’adresse au travailleuses et travailleurs de la santé affectés par la restructuration, les changements technologiques et la réorganisation du travail. La formation couvre les soins infirmiers et les soins personnels, les services d’entretien et de diététique, le travail de bureau et les technologies de l’information.

Le SEH a aussi négocié et offert une formation de base à ses membres : le programme de formation de base du SEH travaille en étroite collaboration avec le système des collèges publics et utilise des pairs tuteurs pour exécuter le programme.

Au Nouveau-Brunswick, les employés d’hôpitaux ont négocié un programme d’apprentissage pour permettre au personnel de bureau licencié d’acquérir une formation d’électricien et de technicien de système de ventilation.

Les sections municipales à St-Jean (T.-N.), Bathurst et Moncton (N.-B.), Edmonton (Alberta) et Port Moody (C.-B.) ont instauré des programmes conjoints de formation de base au travail. Ces programmes abordent des domaines tels que les communications, l’écriture, les habiletés arithmétiques et les compétences de base pour l’utilisation d’un ordinateur.

En 1999, les sections locales dans le secteur de l’éducation en Saskatchewan ont adopté un document d’orientation sur la formation au travail à leur conférence sur la négociation. Ce document traitait des changements dans la technologie de l’information, de la restructuration du milieu de travail et des exigences de l’employeur à l’égard de niveaux supérieurs de compétences et d’aptitudes.

Les sections locales 1280 et 1328 du SCFP, qui représentent les travailleuses et travailleurs des Conseils des écoles catholiques de Toronto, ont uni leurs efforts à ceux du Centre de formation syndicale du Toronto Métropolitain pour procéder à une évaluation des besoins en formation de leurs membres.

À Victoria, les travailleuses et travailleurs d’université (section locale 591) ont négocié une caisse de perfectionnement professionnel qui s’appuie sur une contribution de 1 $ par membre par mois. Une entente a également été conclue sur la formation d’un comité paritaire dans le but d’examiner et de traiter certaines demandes et propositions de financement spécifiques de la part de personnes employées pour le développement de leur carrière.

Les sections locales dans le secteur de l’éducation tant au niveau des conseils scolaires que de l’éducation postsecondaire ont négocié des journées de perfectionnement payées. Les décisions concernant le contenu sont prises conjointement, les personnes employées suivent la formation pendant leurs heures de travail et souvent, le syndicat livre le programme.

Plusieurs sections locales participent aux journées de formation conjointe sur des questions telles que le harcèlement, le stress, la violence au travail. Là encore, les journées sont payées par l’employeur et la formation est donnée par le syndicat.

Finalement, le projet national d’alphabétisation du SCFP explore des moyens d’appuyer les sections locales qui désirent en faire plus pour combler les besoins de formation de base de nos membres partout au Canada.

Conclusion

Les programmes de formation au travail peuvent aider nos membres à mieux assumer leur charge de travail. Ces programmes peuvent améliorer la maîtrise de nos tâches et notre qualité de vie tant au travail qu’au foyer. De bons programmes peuvent même contribuer à consolider la solidarité en fournissant aux membres une tribune leur permettant de trouver des solutions collectives aux problèmes qui surgissent au travail.

Mais il arrive parfois que les programmes de formation au travail aggravent les problèmes relatifs à la surcharge de travail. Un programme de formation peut être bon ou mauvais pour nos membres mais cela dépend de la conception du programme, de la façon dont il a été mis sur pied et de qui prend les décisions relatives au contenu et à la prestation des cours.